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漫談戰略~有好的戰略知識也不一定打勝仗

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Post time 2019-5-23 20:58:03 | Show all posts |Read mode
作者: 陶盛濤

戰略知識類別分類:  總論

戰略教育的前提

會談到這個問題,其實和幾個有趣的問題有關。戰略研究所的老師、戰略所的學生,所謂的戰略專家,比較能打勝
仗嗎? 戰略研究所的目的是甚麼? 其實這個問題和創立這個網站的目的也有點關係。網站的創立是希望能夠協助對戰略
有興趣的人,提供一些"個人"意見,讓對這個議題有興趣的人,在學習過程中,少走些冤枉路。不過所謂的戰略知
識,不僅內容龐大(人類5000~6000年的戰爭史,廣義來說和戰略都可以扯上邊),而且有很多前提觀念若不清楚,
還容易讓人誤入歧途。念了不適當的書,或念書之前的前提觀念不正確,就算沒有誤入歧途的問題,至少都會有讓人
覺得浪費時間。我自己常常有這樣的感覺,我念了一堆書之後,發現不知道在"念"甚麼。

戰略領域的文章書籍雖然不少,但目前我還看不到一本能讓讀者"理解全貌"的教科書(也或許那不是"人"的能力所能
寫出來的),書籍資料的某一個主題,都只佔了所謂戰略問題的一個小角落。即使是這個網站,我花了很多精神寫文
章,但是我的範疇基本上還是注重在"指揮官決策"的這個小領域內。

但不管內容如何龐雜(難聽一點是雜亂無章),但至少在戰爭時期,戰略的目的"是求取戰勝敵人",或至少不被敵人打
敗。從目標來說,這個觀念應該不會有人反對。如何戰勝敵人,邏輯上來說,應該就是戰略教育所追求的目標,但我
細想自己多年來累積的知識,我得不到打勝仗的將軍和"好學生"之間的正向關係,這也是這篇文章的由來。我並不是
鼓勵軍官、軍校學生不要念書,不須求取知識,而是打勝仗和用功念書之間還至少有一層不知是正向或負向的關係,
反正不管是甚麼關係,它絕不是直接關係,除了知識豐富的因素之外,而且就算某個人的聰明才智很好,他也不一定
能打勝仗。我想對這個現象作一些深入的探討。

思考該怎麼寫這篇的文章的內容越久,我越有這種感覺,軍事(戰略)教育的直接目的,並不是培養一個能打勝仗的將軍,
而是讓你的軍官團,有基本的軍事知識,至少讓他有合格的能力先幫助你,運作你的軍事組織。一個能打勝仗的將軍
,除了和他的基本能力有關,也和他的人格特質有很大的關係,更市儈的講,和他的官運其實也有關係(有沒有提拔、賞
識他的長官),但是這樣談下去,這篇文章的主題會跑掉,我們先收斂回戰略知識和打勝仗的(關係)範疇。


軍事戰役能獲勝的前提


看到標題,大部分人可能覺得奇怪,為什麼縮限在軍事戰役中。因為我的目的,是想把範圍侷限在一個戰場中的軍事
領袖,我並不打算討論政治領袖。因為我認為政治領袖考量的要點會比軍事領袖還廣,討論會無法收斂,整個文章失
去焦點,但即使如此,我還是應先說明一下,一個軍事衝突的牽涉範圍可以很廣,例如:二戰的大君主作戰,艾森豪的
角色是整個聯軍統帥,他的考量點就和一個軍級的指揮官有很大的不同-我們拿巴頓來對比好了。我想先把範圍縮小到
一個軍級單位以下的戰鬥。

對一個領導軍隊,對抗敵人的軍事指揮官而言(我指的是軍、師級指揮官),他的鬥爭(通常是指戰役以下)能否成功。通
常會考量三個方面的因素: 第一方面是,我方的資源是否能符合我想採行方法的需求,這樣的描述有點太籠統,但也沒辦
法。因為想用文章來表述我方的資源實際上有哪些,根本寫不完了。例如: 軍力大小、部隊種類、武器種類、下級指揮
官能力、物資的補給能力、彈藥、油料.....。總之是可歸屬在我方的內部因素,基本上是我方相對比較明瞭狀況或能控
制狀況者。第二個方面,是你打算採行的"方法"(也就是我所認為的"戰略"),能否確實地打擊到敵人的重心(籠統的說就
是打敗敵人的方法),讓敵方的指揮官喪失抵抗意志。以1991年的沙漠風暴而言,美軍就是以左鉤拳的態勢,從沙漠中
切入敵軍主力的後面,截斷他們的後撤路線(或是補給路線),迫使敵軍翻轉作戰正面,一方面製造混亂,一方面殲滅敵
軍的部隊,迫使敵軍投降。但是1965年的越戰,美軍雖然挾有比較先進的軍事科技,在越南也有不弱的軍力,甚至每
一場戰役都讓北越或越共的損失比較大,但幾個戰略(例如戰略村、戰略轟炸的滾雷計畫、墨漬計畫、搜剿與摧毀)雖然
殲滅敵軍的數量不少,但始終沒能擊潰敵人的抵抗意志。反倒是美國國內的民心先垮掉,連帶使政治領袖想擺脫這個燙
手山竽。第三個方面則是揣測敵方可能的行動,也許有人會用揣測敵人的意圖來取代,但不管用哪個名詞,它的目的都
是希望預測對手的未來行動。

我認為對一個戰場指揮官而言,第一方面的因素,雖然是我方比較能明瞭的,也是較能控制的部分。但對指揮官而言,
通常在開戰之前,總會擔心軍力不足、資源不足,雖然他會向更高層的決策者,要求更多資源,但通常只能妥協在現實
狀況下,以他"覺得"不太足夠的資源去執行他的戰略、戰術計畫。這個部份我認為"知識"可以運作的程度比較高,指揮
官只要花些心力,蒐集適當訊息形成知識,只要他的聰明才智不太差,對實際狀況用合理的認知態度去理解,我認為
這方面的考量因素,是相對比較能掌握的。第二個方面,是要設法想出一個戰略(或大戰術)方法,執行此方法,讓對方
的指揮官認輸放棄抵抗。這也就是指揮官最能發揮自我天才的地方。但這地方,也是我認為最難從教育下手的部分,我
們要怎麼"教"會指揮官,怎麼去想出一個致勝方法? 這也是自古以來的戰略書籍或戰史書籍,"最想""教會"讀者的重點,
但也最"教不會"讀者的地方。這個方面的問題,我只能先把它點出來,很可惜我也沒有"好方法"可以"教"人家,充其量
我只能把問題點明而已,說得更仔細讓你理解問題的所在。第三個部分,我認為和第一部分一樣,如果指揮官有好的
情報來源,對情報資料用合理的認知態度去理解推演,從邏輯上來說,我認為這方面的考量因素,是人的聰明才智相對
比較能掌握的。但可惜在戰場上,敵人當然會想方設法的掩蓋事實,甚至作假跡象來誤導你。克勞塞維茨用一個專門的
名詞,"情報障礙"來描述它。總之,這是指揮官下決定前,感到最困難的部分,最容易心煩意亂的地方,甚至讓你做不
出決定。

決策程序
接下來,我要引用決策程序來做些說明,目的是讓讀者明瞭文章點出的議題,"有好的戰略知識也不一定打勝仗",不過
在此之前我想起了克勞塞維茨的戰爭論。戰爭論之所以有名,是在於它解釋了一些戰爭中的現象,雖然它可能很有道理
,但可惜它並沒有教會你太多具體實用的事情,讓你覺得在打勝仗這一件事情上,非常有幫助。這篇文章(不,可能是這
整個網站),對你的幫助可能也是一樣的。雖然我不覺得文章對你能打勝仗有實質的幫助,但若你念了一堆戰略書籍後,
覺得太過虛無飄渺,或許這篇文章可以提供部分解答。

好的,我們回過頭來說明決策程序。顧名思義,就是將人類"做決定"的這個行為,比較細部的分成了幾個步驟。步驟是這
樣的(為了節省寫作時間,我直接引用MBA智庫百科的文章)

 (一)識別問題
  決策是針對所要解決的問題而進行的,因此發現和確定需要解決的問題就成為決策的起點。
 (二)確定決策目標
  決策是為瞭解決問題,在所要解決的問題明確以後,還要指出這個問題能不能解決。有時由於客觀環境條件的限制
       ,管理者儘管知道存在著某些問題,也無能為力,這時決策過程就到此結束。如果問題在管理人員的有效控制範圍
       之內,問題是能夠加以解決的,則要確定應當解決到什麼程度,明確預期的結果是什麼,也就是要明確決策目標。
  決策目標是指在一定的環境和條件下,根據預測,所能希望得到的結果。目標的確定十分重要,同樣的問題,由於
       目標不同,可採用的決策方案也會大不相同。
 (三)擬定備選方案
  一旦機會或問題被正確地識別出來,管理者就要提出達到目標和解決問題的各種方案。這一步驟需要創造力和想像力
      ,在提出備選方案時,管理者必須把其試圖達到的目標牢記在心,而且要提出儘可能多的方案。
   管理者常常藉助其個人經驗、經歷和對有關情況的把握來提出方案。為了提出更多、更好的方案,需要從多種角度審
     視問題,這意味著管理者要善於徵詢他人的意見。備選方案可以是標準的和顯明的,也可以是獨特的和富有創造性的。
     擬定備選方案要緊緊圍繞著所要解決的問題和決策目標,根據已經具備和經過努力可以具備的各種條件,並充分發
     揮積極性、創造性和豐富的想象力。不要拘泥於經驗和實際,也不要忘記不採取任何行動也是備選方案之一。
  (四)分析評價備選方案
   決策過程的第四步是對每一行動方案進行評價。為此,首先要建立一套有助於指導和檢驗判斷正確性的決策準則。
     決策準則表明瞭決策者關心的主要是哪幾方面,一般包括目標達到成度、成本(代價)、可行性等。然後,根據
     組織的大政方針和所掌握的資源來衡量每一個方案的可行性,並據此列出各方案的限制因素。
   第三是確定每一個方案對於解決問題或實現目標所能達到的程度,及採用這些方案後可能帶來的後果。要對各方案
     是否滿足決策所處條件下的各種要求、及所能帶來的效益和可能產生的各種後果進行分析。
     最後根據可行性、滿意程度和可能產生的後果,比較哪一個方案更有利。可通過羅列各方案對各個希望目標的滿足
     程度、各方案的利弊,來比較各方案的優劣。
  (五)選擇滿意方案
     在對各個方案分析評價的基礎上,決策者最後要從中選擇一個滿意方案。在抉擇時要註意:
  1、任何方案均有風險。即使在決策過程中絞盡腦汁,選定了一個似乎最佳的方案,它也必定具有一定的風險。這
             是因為,因素的不確定性只能減少到最低限度而不可能完全消除。因此,在決策時要將預感、直覺、機遇與事
             實、邏輯、系統分析結合起來進行抉擇。
  2、不要一味追求最佳方案。由於環境的不斷變化和決策者預測能力的局限性,以及備選方案的數量和質量受到不
            充分信息的影響,因此決策者可能期望的結果只能是作出一個相對令人滿意的決策。
  3、在最終選擇時,應允許不作任何選擇。有時,與其亂來,不如不採取任何行動,以免冒不必要的風險。
(六)選擇、實施戰略
  方案的實施是決策過程中至關重要的一步。在方案選定以後,管理者就要制定實施方案的具體措施和步驟。實施
       過程中通常要註意做好以下工作:
  1、制定相應的具體措施,保證方案的正確實施;
  2、確保與方案有關的各種指令能被所有有關人員充分接受和徹底瞭解。
  3、應用目標管理方法把決策目標層層分解,落實到每一個執行單位和個人。
  4、建立重要的工作報告制度,以便及時瞭解方案進展情況。及時進行調整。
(七)監督與反饋
       一個方案可能涉及較長的時間,在這段時間,形勢可能發生變化,而初步分析建立在對問題或機會的初步估計上
      ,因此管理者要不斷對方案進行修改和完善,以適應變化了的形勢。同時,連續性活動因涉及多階段控制而需要
       定期的分析。   

決策程序基本上已經是管理學科的一門重要理論,相關的討論也很多,我不想多花時間解釋內容。直接將場景拉到戰
場環境中,在一個軍事對況環境中,指揮官所設想的"打敗敵人"的戰略,就是上述過程的第三 、四、五步驟。最重要
的當然是想出一種或多種打敗敵人的方案(備選方案),然後再挑選一個方案去執行。其實讀者想去念戰略書籍或戰史
書籍,積極一點來看,大多是想從參考資料中,看看能不能找出適當的取勝方法。但這個參考資料怎麼去應用,就非
常的值得玩味。個人是覺得書不管寫得多詳盡,和你的現實場景多相似,這些參考案例都只能對你是一種聯想的刺激
罷了,原因在"書本障礙"戰略學習都有過說明。

創造力和想像力運作的位置
正如同智庫百科對(三)備選方案節次的介紹,這個步驟"需要創造力和想像力"。軍事對抗更是如此,因為敵人會防備
你最可能進攻的方案,如果想造成奇襲(個人認為能"奇襲"敵方,取勝的機會會大增),你的方案一定是與眾不同、或
至少讓敵方猜測不到,如果方法上做不到奇襲,至少要在時間、地點、兵力上,設法做奇襲。所謂的知識是你從書本、
文獻、甚至和別人交談累積有用的資訊,變成知識。在知識的基礎上,還要加上創造力和想像力,才能形成一個能打
敗敵人的備選方案(就是我認為的戰略)。如果你的備選方案容易被敵人猜測(因為敵人也可能念過你念過的書,也就是
說你們的知識基礎相同或相似),備選方案的奇襲效果低,戰敗的可能性就提高。但戰爭充滿了很多的不確定性,一
個簡單的直接進攻方案,就一定會被打敗嗎? 其實也沒人敢保證,影響戰役勝負的因素太多,還真的很難說,不過我
個人是不偏好沒有奇襲因素的方案。其次,如何想出一個可以打敗敵人的備選方案,我也不認為和聰明才智成正比,
雖然直覺上,聰明人雖然想出好方法的機率比較高,但依據我自己對歷史的了解,我不認為是正相關。

關於將軍打勝仗的問題,有一點關於歷史知識參考問題,要特別提出來。軍事科技的發展速度,往往會超出歷史
知識延伸的想像,引用歷史知識時不得不慎。1991年的波灣戰爭,伊拉克將他的坦克基本上都以強化掩體當固定式的
防衛火砲用。其實我思考過,如果我是伊拉克指揮官,在沒有更好方法下,我可能還是採用此種方法。因為這個
方法,曾經在1973年的贖罪日戰爭,被以色列用來打戈蘭高地防禦戰,取得不錯的效果。而且已知美軍戰車的戰力較
強(較遠的射擊能力、高命中率、遠距的情報力),伊拉克指揮官如果將伊拉克戰車部隊用來和美軍打一場機動戰,可
能敗得更慘。在這種預想下,將坦克用掩體保護,縮小可能被攻擊的體積,是一種合理想法。只可惜美軍的火力強大
到連掩體也沒甚麼保護效果。(這一段話我只是自己的猜想,我並沒有閱讀到美軍在這場戰役中的戰術細節,只是從
已經閱讀到的戰史描述中,理解伊拉克坦克多是固定使用,伊拉克軍和美軍一接觸,伊拉克的坦克就幾乎都很快被摧
毀,所以猜想成掩體保護也沒甚麼效果。)

所以你從1973年贖罪日戰爭所學到的知識,也不一定適用1991的波灣戰爭。戰史中,比較不會變的是對"人"的描述,我
認為參考性也比較高,對武器、環境的描述基本上只能讓你熟悉這個議題,連參考性我都認為說不上,因為再現性太低
。戰略牽涉到人、武器、環境,我認為歷史資料中的描述,它的參考性並不太高,但你也不能不看,因為沒有這些閱讀
得來的知識,你可以從那裡去累積這個議題的知識呢? 沒有基本知識做刺激聯想,你怎麼去發展你的備選方案。一個腦筋
一片空白的人,是無法做決策的。也就是說這些歷史資料,雖然它只具有參考性,它描述的場景也不一定和你面對的戰場
相似,但你還是得看,因為不看,你想預先的、深刻的思考你的戰略問題的機會都沒有,到時候你只能憑本能決策。那麼
多士兵的生命、龐大的國家資產,你希望國家把這麼重要的事情和資產,押在一個毫無準備的人嗎? 面對戰略知識的問題,
問題應該轉化為,你該看多少戰史資料才算足夠呢? 這個問題我並沒有答案,但我的概念是,不看戰史,你連想這個問題
的機會都沒有。完全不念書,你可能連內部的晉升都升不上去,更不用說讓你獨當一面指揮中大型軍隊了。因為知識也是
你能力的一部分,軍隊中,你展現不出能力,在正常的軍隊組織原則上,你也晉升不到重要職位。但熟知戰史知識與打勝
仗之間,我個人也不認為兩者有正向的關聯性。所以問題變成看太多沒用,看太少也不行,那怎樣算夠呢? 坦白說,我也
不知道。但這個網站會持續整理二次大戰後的比較有名的戰爭,希望對你思考戰略問題有參考性。



合理的戰略教育目標

如上所述,雖然我們希望能教出能打勝仗的軍事天才。但那只是理想,實務上,我認為軍事(戰略)教育,主要還是培養
學生熟習軍事領域內的相關事務或議題,也就是培養知識為主。下部隊歷練時,加深的重點是我方軍事組織的運作知識,
當然另一個重點是讓基層軍官變成軍隊運作主幹。目前世界各國的軍官晉升,大都是採用學經歷交互培養。以我的個
人觀點回頭看,這可能也是不得不然的做法。因為好學生不一定會做事,所謂做事就是在部隊中實際地當領導幹部,實
際的執行軍隊中的工作,甚至是指揮作戰演習。利用上級長官的考核層層篩選優秀的領導幹部,這樣基本上可以確保不
會有一個智力有問題的人,升上高位。但是升上高位就一定能適合戰場中的敵我鬥爭嗎?可能也不然,在戰爭中,因為表
現不理想被撤換的高層領導人也是很多。通常一個軍官晉升到中間層級後,才會利用進修教育,進一步培養戰術知識,
爾後的進階教育,會涉及到更多的戰略層面問題(考慮敵人、學習要設想方法的發展或修正出新的戰略)。

但是前面提過,發揮想像力、創造力的事情很難"教",此時的知識學習還是主要的部分,但可以讓學員慢慢的接觸此領
域(設計戰略方法),讓他們熟習這個議題。個人認為傳統的課堂學習、書本閱讀很難對第三四五步驟的備選方案階段能
有太大的幫助,雖然克勞塞維茨對軍事演習的評價不高,但在承平時代,除了軍事演習(甚至是現代的兵棋推演),我們
還有什麼手段可以讓學生練習這個議題。書籍的閱讀、歷史知識的補充,充其量只是讓決策者對備選方案多一些方法手
段可以參考而已。另外就是對備選方案的評價上,有更多的參考知識罷了。

戰爭時期,則是我方指揮官和對方主將做能力比試的場合,指揮官需要將三個方面的能力發揮到極致,這三個方面就
是: 己方資源的運用、想出克制敵人的方法、在情報障礙的環境下適當做出決策。對己方資源的運用來說,你必須將自己
部隊的能力壓榨到極限,將不可能轉變為可能,必須能夠支持你設想的克敵制勝方法。軍中有一句諺語,合理的是訓練,
不合理的是磨練。雖然有這句話簡單的表達了軍隊執行命令的基本態度。但前段話的意思,並不是說指揮官可以無限制的
下達不合理的命令,要注意的重點是"化不可能為可能",這牽涉到部隊對你個人領導威信的服從度,也牽涉從敵人預期外
的奇襲效果。因為領導統御也是一門很深的學問,也牽涉身體力行的問題,為避免離題太遠,這個主題先不談。

在戰時,論戰功,這才能是對你發想"克制敵人方案"的考試場合。也很可惜,這個問題看起來,並沒辦法在和平時期,
利用教育、考試、演習、官位晉升篩選等的方法,事先先挑出有這方面能力的人。說完全挑不出也不是這樣,但是中間
總有點什麼說不出來的理由,讓你的篩選結果不是100%。戰爭中,所有的事情本來就充滿了不確定性,但這件事(挑選
一個軍事領導人)對政治領導人來說更是一個難題。所以伯樂的重要性,不亞於千里馬本身。但很可惜,我也無法對挑
選能攻善戰的將軍,提供任何有用的看法或意見。


戰略研究所的進階教育,對軍人來說,是希望他除了更能熟習戰爭、軍事的主軸議題外,也擴增他的視野,雖然戰爭是
主要的主題,但是戰爭衍伸出來的相關事務也很多。一個身居高位的將領,也無法只是把眼光對著自己的部隊而已。怎
麼去運作政府的國防組織、國家安全問題,需要很多額外的、非軍事的知識。除了軍人外,整個廣義的國家安全機制,
也需要很多的文職人員去維持運作,即使不是直接工作,政府也需要很多的顧問,才能用編組的方式,適當的應付範圍
非常廣泛的國家安全問題。因此不管軍事教育或戰略教育,基本上還是人才培育的工作,為相關的工作職位,培養適合
的工作人員。


分析評價備選方案
文章的最後一個段落,我想談談分析評價備選方案的問題。這個問題關連到人的"看法不一"的問題,我們常常在戰爭史
的文獻中,常常看到高層將領之間,對敵人進攻防禦方法、我方的進攻防禦方法,有不同的看法,也常常引起爭執。這
主要牽涉分析評價備選方案的問題,因為每個人從小到大所接受的知識、經驗不同,對同一件事情的評價也通常不同。
這也牽涉到人的主觀性問題,即使兩個人的知識、邏輯推理都相似,但是主觀的偏好可能還是不一樣,所以得出來的結
論還是可能還是不一樣。這是甚麼意思呢? 如果我們用一個比較淺白的例子說明,吃飯的問題來解釋好了。如果兩人面
臨同一個情境,情境一是有兩種食物,第一是10顆白米煮熟的飯,第二是一個巴掌大小做成的麵食食物。如果以吃飽作
為評價的準則來說,兩個人應該都會合理的選擇第二個食物。第二個情境是巴掌大小的麵食食物,A是做成饅頭,B是做
成麵包。面對此問題,通常決策者會依照自己的喜好來選擇。第一個情境,我們可以拿一些合理的理由,去勸說別人選
擇第二種食物,因為理由顯而易見,10顆米粒煮成的白飯,熱量及飽足感都不足,達不到我們想吃飽的準則,但是第二
情境的選擇,就會依據每個人的主觀喜好(有個專有名詞叫"偏好")各自選擇,變成比較難說服別人。即使某個決策的因素
可以用合理性的理由去說服決策者改變行為,但因為軍事行動常有保密考量,兩人之間也可能因掌握的資訊不同,使得
看法不一樣。1956年蘇伊士運河危機的西奈阿布阿蓋拉戰役就是很常見的例子,所以軍隊講究階級、服從,基本的理則
就是這個原因。


同樣的,面對這個現象,我並沒有好的建議,因為和你不一樣看法的人,最終結果不一定是錯。我也沒有好方法告訴你,
"如何"去說服別人,我唯一能說的是儘量表達你認為合理的意見,至於你高層的長官能不能接受,就必須看他自己的修為,
我只能說"期望",就是希望有決定權的決策者,能對有理的理由進行適當的評價,不要忽視或誤解。但忽視或誤解某個
理由是人的一種常見心理機制,這個心理機制的運作,各位可以參考心理學的書籍,去理解詳細的學理說明,這樣或許
你面對類似情境時,可以有比較好的心理調適,避免做出不符合比例的行為反應。

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