漫談戰略~戰略的本質:做決策

admin

決策實為戰略最重要的精隨

決策
廣義來說，有決策才有人類的行為。大從國家範圍的軍事政策、政治政策、經濟政策....，
小到個人的午餐吃甚麼? 都需要做決策(decision-making)。

我個人認為對"戰略"最貼切的說明，是切格瓦拉(Che Guevara)在論游擊戰(Guerrilla Warfare
)中的一段文句。"戰略"被理解為根據整體的軍事形勢，對要實現的目標所做的分析，以及
實現這些目標的總的方法。(註:切格拉瓦應該是引自克勞賽維茨的戰爭論，論游擊戰中有註
解，但沒寫頁數，因此我找不到戰爭論的原文語句)我認為更白話一點來說，所謂的戰略，
就是一個領導人(決策者)在衝突環境下，與敵人相抗爭的"決策"行為。所以戰略研究，最重
要的研究事項，就是研究對抗環境下的決策行為。

決策的方法有很多，有很快速的直覺法，也有緩慢、大範圍、多人式的投票(例如: 一個採
用直接選舉國家總統的模式)。本文的討論，鎖定在單一"自然人"、最終決策者的理性決策
模式。因為這是目前有關國家安全事務、比較普遍的被採用的形式。(例如: 一個將軍、一
個部會首長、一個總統)

但是在討論理性決策之前，我們要先釐清會議(metting，或者所謂的多人討論)的功能。對
有單一"自然人"的最終決策者的決策模式來說，數千年來，人類會很自然的利用會議形式
、多人討論的模式，我認為主要是讓決策者多吸收資訊，補充最高決策者在決策問題上的
資訊網。對更實際的決策步驟來說，補充資訊，有助於決策者理解問題，評價行動方案的
結果。當然這是指一個正常會議型態的會議，如果會議的目的不是讓決策者收集資訊、考
量不同意見，而變成決策者的意志貫徹大會，當然這種會議就和上文提到的會議目的不同
、功效也不一樣。這不在我們討論的範圍。

對有一個自然人的最終決策者來說，一個決策行為，基本上的方法或程序是相同的，但決策
的範圍可以很不一樣，每一種決策問題，所需的資訊、知識也可能有差異。以一個國家事務
來說，可以區分為軍事決策、經濟決策、內政、外交決策...等。對國家層級的事務來說，不
同領域的決策，基本上可以理解為政府部門分工的不同領域。


決策行為中，最重要的是資訊輸入。因為資訊是一個無法精確說明的概念。我們只採取我們
方便說明的講法，讓讀者理解我們的意思。簡單說來，對決策者而言，資訊是人類從感覺器
官獲得的或由自己的大腦所聯想的，可以減少一個事件不確定性的內容。人類在決策的七個
步驟中，資訊就好像土壤之於地球一樣，沒有土壤就沒有地球，沒有資訊，就沒有人類決策
這件事。

知識與資訊
所謂的知識，其實只是一種經由學習行為而來的比較狹隘的資訊。知識這類型的資訊，對
你而言，含有比較高的確信，也就是說，你知道在某種狀況下，你會比較有信心對它所描述
的狀況做出解釋、或者在某種狀況下採取某種(由知識產生的)行為。人類行為的目的，可以
增加你自己或他人的福祉。(所謂的福祉，就是讓你或他人比較舒服地，生存於這個世界中)
在決策過程中，最重要的事情是吸收資訊、研判資訊，建立你自己對決策問題的"資訊網"。
"資訊網"只是一個概念，真實世界中，或許它類似漁網，這個網子，包覆整個問題的範圍。
網目的大小，有點類似你取得某一個領域資訊的密集程度。

但是讀者要先有個理解，在目前國際關係、軍事領域中，讀者不管是自修閱讀、和別人討論
獲得的所謂"知識"，它的確信程度，比數學、物理、化學"知識"，所含有的確信程度，是比較
低的。也就是他們(戰略知識)被確信的重複發生機率，低於數學、物理、化學領域的知識。
為什麼有關戰爭的知識，確信度會很低，因為戰爭是一個國家盡全力，以生命鮮血進行的兩
方鬥爭。雙方鬥智鬥力，以性命為籌碼相搏。一個國家的高層決策者，合理的說來，必定是該
國聰明才智最高的一批人，他們一定會想方設法，讓你的既有知識，失去效用。盡力去干擾任
何讓你可以推算未來的知識，這就是戰爭的二元特性。這是一個戰略、軍事領域學生，首先要
能理解的部分，越高層次的戰術、戰略，知識(可能從歷史)所得來的確信程度就越低，所以很多
軍人抱持著，知識無用論。那是因為他們不是很了解軍事、戰略、戰爭領域，即使由歷史歸納
出來某些原則、原理、教條，但也很容易被新環境、新的因素所影響，而不見得完全有效。但
完全不讀書，你會連基本能力都無法建立。基本能力缺乏，你的上一層領導人，怎敢交付責任
(任務)給你。

除了"知識"的問題外，克勞塞維茨還有一個名詞"情報障礙"，講述在戰爭中，能提供決策的適
當資訊取得困難的問題。在敵我對抗的環境中，決策者收到的可供決策的訊息，是少的、是缺
乏的，不足以讓決策者採取"有信心"的行動。敵人可能刻意隱匿，也可能採取欺敵的行動，目
的是要讓你取得讓你容易被誤導的資訊。而這就是一個軍事指揮官要去克服的先天難題。

第二個和決策、資訊都有關的議題是，資訊誤解(misperception)。白話一點說，人類是透過一
個可能有色的眼鏡，接收資訊。所收到腦中的資訊都有可能被這個有色眼鏡汙染。人吸收到的
資訊如果不符合您既有的認知，很有可能會被你曲解成符合你原先的概念(白話一點說，就是先
入為主)，如果中間的差異太大，甚至可能被你忽視這個資訊。人的心理機制，資訊誤解是一種
保護機制，因為如果新來資訊和你的既有認知不同，你會產生焦慮(anxiety)，而焦慮對你的心
理狀態而言，不是一個舒服狀態。人類會設法紓解這個焦慮，要嘛誤解這個資訊，要嘛因為這
個資訊產生行動去改變環境。

理性決策的說明
好的，我們回過頭來說明決策程序。顧名思義，就是將人類"做決定"的這個行為，比較細部的
分成了幾個步驟。步驟是這樣的(為了節省寫作時間，我直接引用
MBA智庫百科的文章)

　(一)識別問題
　　決策是針對所要解決的問題而進行的，因此發現和確定需要解決的問題就成為決策的起
      點。

　(二)確定決策目標
　　決策是為瞭解決問題，在所要解決的問題明確以後，還要指出這個問題能不能解決。有
       時由於客觀環境條件的限制，管理者儘管知道存在著某些問題，也無能為力，這時
       決策過程就到此結束。如果問題在管理人員的有效控制範圍之內，問題是能夠加以解決
       的，則要確定應當解決到什麼程度，明確預期的結果是什麼，也就是要明確決策目標。
　　決策目標是指在一定的環境和條件下，根據預測，所能希望得到的結果。目標的確定十
       分重要，同樣的問題，由於目標不同，可採用的決策方案也會大不相同。
　(三)擬定備選方案
　　一旦機會或問題被正確地識別出來，管理者就要提出達到目標和解決問題的各種方案。
      這一步驟需要創造力和想像力，在提出備選方案時，管理者必須把其試圖達到的目標牢
      記在心，而且要提出儘可能多的方案。
  　管理者常常藉助其個人經驗、經歷和對有關情況的把握來提出方案。為了提出更多、更
      好的方案，需要從多種角度審視問題，這意味著管理者要善於徵詢他人的意見。備選方
      案可以是標準的和顯明的，也可以是獨特的和富有創造性的。擬定備選方案要緊緊圍繞
     著所要解決的問題和決策目標，根據已經具備和經過努力可以具備的各種條件，並充分發
     揮積極性、創造性和豐富的想象力。不要拘泥於經驗和實際，也不要忘記不採取任何行動
     也是備選方案之一。
  (四)分析評價備選方案
　  決策過程的第四步是對每一行動方案進行評價。為此，首先要建立一套有助於指導和檢
     驗判斷正確性的決策準則。決策準則表明瞭決策者關心的主要是哪幾方面，一般包括目
     標達到成度、成本（代價）、可行性等。然後，根據組織的大政方針和所掌握的資源來
     衡量每一個方案的可行性，並據此列出各方案的限制因素。第三是確定每一個方案對於
     解決問題或實現目標所能達到的程度，及採用這些方案後可能帶來的後果。要對各方案
     是否滿足決策所處條件下的各種要求、及所能帶來的效益和可能產生的各種後果進行分析。
     最後根據可行性、滿意程度和可能產生的後果，比較哪一個方案更有利。可通過羅列各
    方案對各個希望目標的滿足程度、各方案的利弊，來比較各方案的優劣。
  (五)選擇滿意方案
     在對各個方案分析評價的基礎上，決策者最後要從中選擇一個滿意方案。在抉擇時要註意：
　　1、任何方案均有風險。即使在決策過程中絞盡腦汁，選定了一個似乎最佳的方案，它也
           必定具有一定的風險。這是因為，因素的不確定性只能減少到最低限度而不可能完全
           消除。因此，在決策時要將預感、直覺、機遇與事實、邏輯、系統分析結合起來進行
           抉擇。
　　2、不要一味追求最佳方案。由於環境的不斷變化和決策者預測能力的局限性，以及備選
           方案的數量和質量受到不充分信息的影響，因此決策者可能期望的結果只能是作出一
           個相對令人滿意的決策。
　　3、在最終選擇時，應允許不作任何選擇。有時，與其亂來，不如不採取任何行動，以免
           冒不必要的風險。
(六)選擇、實施戰略
　　方案的實施是決策過程中至關重要的一步。在方案選定以後，管理者就要制定實施方案的
       具體措施和步驟。實施過程中通常要註意做好以下工作：
　　1、制定相應的具體措施，保證方案的正確實施；
　　2、確保與方案有關的各種指令能被所有有關人員充分接受和徹底瞭解。
　　3、應用目標管理方法把決策目標層層分解，落實到每一個執行單位和個人。
　　4、建立重要的工作報告制度，以便及時瞭解方案進展情況。及時進行調整。
(七)監督與反饋
       一個方案可能涉及較長的時間，在這段時間，形勢可能發生變化，而初步分析建立在對問
       題或機會的初步估計上，因此管理者要不斷對方案進行修改和完善，以適應變化了的形勢
       。同時，連續性活動因涉及多階段控制而需要定期的分析。   

決策程序基本上已經是管理學科的一門重要理論，相關的討論也很多，我不想多花時間解釋
內容。直接將場景拉到戰場環境中，在一個軍事對抗的環境中，指揮官所設想的"打敗敵人"
的戰略，就是上述過程的第三 、四、五步驟。最重要的當然是想出一種或多種打敗敵人的方
案(備選方案)，然後再挑選一個方案去執行。其實讀者想去念戰略書籍或戰史書籍，積極一
點來看，大多是想從參考資料中，看看能不能找出適當的取勝方法。但這個參考資料怎麼去
用，就非常的值得玩味。個人是覺得書不管寫得多詳盡，和你的現實場景多相似，這些參考
案例都只能對你是一種聯想的刺激罷了，原因在"戰略漫談~書本障礙"、"戰略漫談~戰略的
經典入門書學習"都有過說明。

正確的戰略方法很難只是從歷史知識簡單類推得到
雖然我們在上面的章節，將決策過程步驟化。我們的目的，是希望決策者可以將大問題，
拆解成不同步驟，這樣可將某個決策問題，想細、想深入。

在戰略領域議題的理解問題上，不可避免的，會對影響兩方衝突(戰爭)勝負的因素做思考。
我自己個人對傳統戰爭的直覺性理解是(因為人類有文字記錄的時間約五千年，其中的戰爭
場數太多，根本不可能一一的了解過程，統計相關的數據，大部分人都只好化約為直覺)，
每個因素都是是複雜的，不容易有定論。舉例來說，國家大小(領土、人口)、相對軍力的強
弱(軍事科技的領先性、軍隊規模的大小、先進武器的數量...)這兩個因素，一定是任何戰略
問題的考量重點。但如果我們做更細部的分析，會發現在長期的歷史經驗下，這兩個看似簡
單的因素、分析起來卻不甚簡單，而且還不見得有明確答案。

如果我們從二次大戰的軸心國來看，在戰爭前，德國覺得它的相對軍力強過蘇聯，且這樣
的優勢還能克服蘇聯廣大的國土面積、龐大的人口、寒冷的天候。類似的考量和評估也同
樣發生在日本對中國的侵華戰爭上。所以兩國發動了侵略戰爭。對任何人的思考來說，
這兩個因素是相混的，無法切割各自獨立來看，這兩個變數的相混答案也是主觀的，寫不
出客觀標準，每一個人的評估結果可能都不一樣。而且不只這兩個因素，同時間還一定有
更多因素混雜在腦中一起思考。如果仔細思考所有可能的因素，還可發現，這兩項特質(無
法獨立切割、具有主觀性)，在所有戰略議題的因素分析上都存在著。

但是我們從結果來說，德國入侵蘇聯失敗了，日本入侵中國也失敗了。如果我們只簡單推
論這兩個戰爭(蘇聯、中國)"國家大、初始軍力弱"->"戰爭勝利"，就未免把戰略問題想得太
簡單。因為拿2003年美國入侵伊拉克來說"國家大，初始軍力強"->(美國)"戰爭勝利"，就好
像和上面不太相符。如果拿1965年的越戰來說，"國家大，初始軍力強"->(美國)"戰爭失敗"
，顯然和上面的結論明顯不一樣。這段話的論點是，每一場戰爭都有自己的獨特因素，舊
知識的推論不一定適用新環境。但我們也沒有那麼悲觀，因為在2003年美國動手入侵伊拉
克之前，大部分的人都還是能正確的預測美國能推翻薩達姆政權，而且還不用戰略專家就
可以預測的到這個結果。這又回到"知識"的確信度問題，戰略領域的"知識"，相對的"確信度"
不高，某次的歷史結果不一定可以推論你自己遭遇的戰爭，而且把時間拉長來看，相同因
素，得到相互衝突的結果，也很常見。做因素分析時，每個因素還有主觀性，相互之間還
有不可分割性，這幾個特性使得戰略分析變得十分複雜，也造就了"人人有議論，但個個無
把握"的窘境。

所謂的戰略專家，最多只表示他對某個(戰略)議題可能比你熟悉，但是他的看法不一定是正
確的。話說，戰略領域的問題，幾乎都是利用多人會議的方式進行，一者是沒人是全才，可
以不需要他人的補充資訊就自己全盤了解狀況。若決策者有心，除了補充自己所缺的資訊外
，他還可以利用這樣的場合，"校正"自己對狀況的評估。利用會議儘量刺激參與者提出不同
的解決方案也是常見的作法。