(A)漫談戰略~領導者定見與下屬的諫言
作者: 陶盛濤軍事組織內，在戰爭時期對攻擊防禦的應對方法，同僚之間、乃至部屬與領導人者之間
意見衝突很常見。戰爭時的文獻(戰爭史)、乃至名人傳記都有很多類似這樣的記錄。
但是討論這個議題之前，我們要先談所謂的"領導者定見"(definite opinion)。
領導者定見(definite opinion)
"定見"按教育部國語辭典的解釋是，"確定不變的見解或主張"。
為了更加讓讀者了解我們的意思，以下我們談到的情境都是決策場景。
與"定見"有點類似，但不完全相同的字詞是"果決"。和果決相反的，通常我們會馬上聯想
到"優柔寡斷"。根據教育部的成語典解釋，「優柔寡斷」及「猶豫不決」都有(遇到決策
情境時)三心二意，拿不定主意的意思。
如果從決策程序來說，決策者拿不定主意的主要原因，雖然大部分都可說是，他尚不瞭解
問題的來龍去脈，或者說是尚不能掌握完整的狀況，也就是受到戰爭迷霧(情報障礙)的影響
，決策者不容易下決心。但更進一步的分析，在戰爭中，大部分決策者想問的問題，多數是
沒有答案的。想等到消息明確後，再做決定，在戰爭的時間壓力下，也幾乎是不可能的事。
實際上，決策者需要用模擬、想像、假設補足所缺的資訊。補足資訊，只是做決定的第一
步，第二步是想出解決方案。第三步則是他對各種應對方案的更細節的效標(criteria，或說
評估準則)的評價(evalution)。在第三步拿不定主意也是很常見的場景。換句話說，他無法在
心裡面對行動方案對更細節的、各種面向的評價的"好壞"作出決定(或者是無法比較出優劣
順序)。
上面所說的價值判斷，主要作用在效標的評判上。定見有點像是個人對某個價值，已經有
先入為主的觀念(當然也可能是多人會議時，接受訊息當時，才形成個人的看法)。也就是
他對某個價值，拿定主意的意思。他心裡面已經對某個價值是好是壞已經有判斷，不同價
值之間的好壞"大小"(換句話說，大優、小優、大惡、小惡的評比)也已經排好次序。就外
顯行為來說，"定見"會幫助某個人接受某些意見，不接受某些意見。
相信你不會希望有優柔寡斷、猶豫不決、說話吞吞吐吐、說話模稜兩可的同事，更不喜
歡在這種領導者下面做事。在領導行為中，"果斷"是一個良好領導者的重要特質。
一個果斷的領袖會願意面對和處理所碰到的問題，設法解決，而非逃避。這需要有點自信
、決斷力和辨識力，同時表現在言語和行動兩方面。領導者應該是有定見、有方向地將自
己的意思表達清楚、在適當的時機說出來，或表現出來。如果不能做到果斷的溝通，只會
令夥伴之間的合作關係失效，團隊不知方向，大家無所適從，小的影響是辦事不成，大的
影響則會破壞彼此的信任。這都有賴於領導者"定見"。
每種特質都有兩個面向，相對於領導者或者夥伴沒有主見、猶豫不決，在另一極端，則是
太有主見、太果斷，不聽任何意見，如果是領導者，對組織的影響更是嚴重，這種完全聽
不下別人意見的固執領袖也不是理想狀況。如果領導者的想法和每一個人看法都不一樣的
話，我們可能會用更負面的詞語，以"偏執"來形容。
在中古世紀、乃至近代的封建君主制度國家中，世襲的國王、統治階層的貴族，這些人的
子孫即使沒有才能、不夠聰明、缺乏應變能力、遇事猶豫不決。但因為地位和職位是世襲
而來，比較容易在重大事件的決策情境中，表現出猶豫不決，缺乏決斷力。但是在現代的
國家體制中，封建制度基本上已經退出時代潮流。現代，不管是民主國家或一黨專政國家
，領導人基本上都會經由一定的選擇過程脫穎而出。雖不敢說，這種機制一定會選擇出最
英明的領導人，但也相對不容易選出沒定見、容易猶豫不決的領導者。
軍事組織的領導者，因為戰場上的實際需要(瞬息萬變，需要快速反應)，實際上不管哪種國
家類型，軍事組織的體制幾乎都是獨裁制(即使單位領導者願意接受建議，但本質上仍是獨裁
制)。雖然上級單位有管考功能，但單位內的行動自由，基本上還是由單位內的領導者負責。
中下階層的初中級軍官(尉、校官)，在層層的晉升過程中會透過不同長官的考核(理論上)，逐
步晉升到將官。雖然考核的標準不一，無法免除長官個人的喜好、私心影響，但整體來說，
評核的原則主要還是被評核者"做事情成功的比率"。因為以這個比率去評價一個人，行動成功
的過程是因被評核者自身的定見，或被評核者下屬的建議、勸諫，就變得不重要，因為我們只
看行動的最後結果，長官也不用去探索被評核者的內心世界，以及被評核者下決定的思考過程
。一名將官在軍隊中歷練大概都至少有15~20年以上的資歷。經由這樣程序選擇出來的人選
，雖不一定是軍事天才，但選擇出猶豫不決的領導人的機率應該也不高。
在軍事史上，反而多的是領導者"定見"太強的例子，也就是說這些領導者對某些決策所用到
的價值判斷，過分強烈，容易聽不下別人的意見，更不要說與自己定見"不一樣"的勸諫了。
而且"定見"容易因為"勝利"，而自我增強、膨脹，使領導者更加的偏執，更聽不下人家的意
見。
希特勒在二次大戰中的決策作為，是一個很明顯的例子。1936年，希特勒主張重佔萊茵河
地區的非軍事區時，德軍將領對於他的決定和可能挑起的法國反應是感到十分憂懼的，遂
向希特勒抗議。1938年3月當希特勒向奧地利進軍時，他不理會將領的反對。不久之後，
希特勒壓迫捷克斯拉夫歸還蘇台區，陸軍參謀總長貝克將軍辭職表示反對，德國的高級將
領之間並著手計畫軍人政變。
P.S.以上述說，根據 李達哈特，第二次世界大戰史(一)，鈕先鍾譯，民81年四版:軍事譯粹
社。 頁3。
同書第四頁，李達哈特寫到，"希特勒本人對其一帆風順的成功也就自然地有了躊躇滿志之
感。即令當他也考慮到進一步冒險是有引起戰爭的可能時，他又還是會感覺到那最多不過
只是一個小型和短期的戰爭而已。成功毒素的累積作用已經使他喪失了戒懼的心理。"
或許有人認為希特勒是狂人，舉他為例不足以說服讀者。但類似意見不一樣的狀況，實為
各種傳記、歷史文獻常見的場景。意見不一樣，可說是人際關係間的常態。說服別人接受
你的意見，變成經營人際關係、人際互動重要的一環。但說服別人並不簡單、也並不是一
個單向的任務，要讓說服對象拋棄自己的定見，接受你的意見，通常不太容易。
從心理學來說，拋棄你對某一價值的定見，通常會引起一陣心理緊張(或稱為壓力stress)
而且這種"改變定見"的心理壓力比"做決定"(改變環境狀態，讓自己能相對舒適的繼續生
存下去)還高。我們通常會對(自己心中認定的)"重複發生"、"習以為常"、"普世價值"的事
物，才會產生定見，只碰過一次或次數少的經驗，心中會存疑，一般人對沒經驗(或只有
少數經驗)的事物，要馬上產生"定見"，也不太可能。例如: 對多數人來說，動物要吸收氧
氣才能存活，這樣的觀念對多數人，幾乎是一個定理。但若要你接受有動物不需要氧氣，
想必要花費很多解釋、甚至提出證據，才能使你改變這個"定見"。
PS. 鮭魚白點病的黏孢子寄生蟲(Henneguya salminicola)不吸取氧氣。
https://www.chinatimes.com/realtimenews/20200226005062-260408?chdtv
但是戰略的討論多半是對未來事項的預測，多是自己個人的推理、預測。
在討論階段，也不可能提出證據證明自己的戰略見解"正確"。誰能在"現在"去證明一個
"未來的結果"。了不起是翻出一些歷史案例來佐證自己的推理或者說法。但現在發生的
"進行中事件"，怎麼可能會去完美複製"一個曾發生的歷史事件"。所以可想而知，在戰略
議題中，要說服別人改變想法，是多麼不容易的事。想去說服領導者接受一個不同於領
導者自己的"戰略見解"並不太容易。領導者就算能接受你的意見，多半是他自己對這個
議題的相關觀念還沒形成定見，但是透過你補充的資訊，可以幫助他釐清某些觀念，所
以他願意接受你意見(基本上是因他還沒想好相關的環節)。即使他願意修正定見，改變
他的想法，或許是因為某些說服他的理由，本來就是他所接受的觀念，由這些觀念出發
，他也願意修正本來和你意見不一樣的地方，但這樣能修正的幅度並不大。除此之外，
如果他對某個戰略議題本來已經定見，且和你的想法不同，想說服他改變，幾乎是不可
能的事。除非是議題中有重大問題，被他忽略、或完全沒想到，經由你的說明，凸顯這
個問題，才有可能大幅地改變自己的想法。
希特勒的攻俄計畫，發展裝甲軍、裝甲師。
唐太宗李世民與魏徵
目的
本文並非想比較不同的場景，歸納出或推理出"能夠"做出"正確決策"的"模式"，也不是告
訴你"技巧"-- 如何做出正確決定，因為我相信那超出"人"能做到的範圍，也不是任何"老
師"所能"教"的事情。同樣的"教"你"治理好"一個國家，"教導"一個將軍如何"打贏"一場戰
爭，都是"教"不了的事。因為這些事情根本就太複雜，複雜到寫不出單一的教科書，也無
法只由幾本教科書就"教"你如何做好這件事。國家領導者、將軍，自己必須從很多的案例
、資訊，廣泛地去蒐集、整合各種(有用)的知識、經驗，內化成自己的決策資訊(對自己做
出決定有影響的資訊)，最後應用在現實中"進行中的事件"。到最後，我能理解為何克勞塞
維茨會把"戰爭論"寫成這樣子(很多人都說"看不懂")，因為它的重點，不是"教"你如何打
勝仗，而是想先告訴你-- 戰爭本身有很多複雜的現象，他只是想先提醒你可能會遭遇的
狀況，但不是"教"你如何克服。克勞塞維茨寫戰爭論的目的，和讀者想去看書的目的不
合，所以很多人說戰爭論不好理解，除了筆法深奧之外，作者寫作目的和讀者看書目的
，兩者不一致的前提，會讓很多人在不知不覺中，覺得書好像寫的莫名其妙。同樣的，
這一篇文章的目的，沒辦法教你如何"克服"困境，只是希望還在學習階段的讀者，能預
先理解，當你在從事幕僚工作或各級指揮工作時，同樣會面臨到很多相互衝突的"部屬個
人意見"、"上級領導者定見"，希望您能對未來可能遭遇的決策場景，有比較好的心理準
備。希望你能對"定見"和"諫言"，理解這一層面的心理影響。當你身為領導者時，也希望
你可以適當的拿捏別人的意見。
可惜，我沒法教導你，那些是"好"的建議或諫言? "好"的建議或"諫言"會有甚麼樣的"徵
象"?如何判斷"好的"建議? 或"教導"你如何勸諫領導者的技巧，因為任何一個"資訊"
(也可以縮小到"價值")都要看當時事件發生的狀況、條件，就"書"的角度來說，即使我寫
下萬世真理，這些真理也一定會抽象到讓讀者覺得虛無飄渺、無法實用，這正是過去軍
事學書籍的作者想寫出"戰爭準則"的窘境。
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